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There are two types of schedule, which I’ll call the manager’s schedule and the maker’s schedule.

In einem oft zitierten Essay Maker’s Schedul, Manager’s Schedule unterscheidet Paul Graham zwei unterschiedliche Arbeitsmethoden, die beide ihre Berechtigung haben aber zu selten klar voneinander unterschieden und gegenseitig respektiert werden.

The manager’s schedule is for bosses. It’s embodied in the traditional appointment book, with each day cut into one hour intervals. You can block off several hours for a single task if you need to, but by default you change what you’re doing every hour.

Das Springen zwischen verschieden Aufgaben und Themen in kurzen Intervallen kenne ich selbst aus meinem Alltag. Es ist dann sinnvoll, wenn man ein Team führt oder vielfältige Rollen übernimmt und dabei den Überblick über verschiedene, parallel laufende Projekte behalten möchte.

But there’s another way of using time that’s common among people who make things, like programmers and writers. They generally prefer to use time in units of half a day at least. You can’t write or program well in units of an hour. That’s barely enough time to get started.

Der Maker’s Schedule ist insbesondere für kreative Tätigkeiten wichtig und nützlich. Oftmals braucht man eine gewisse Zeit, um in den Flow zu kommen und wird immer effektiver, je mehr ununterbrochene Zeit man mit der Aufgabe verbringt. Viele Tätigkeiten können davon profitieren, was Cal Newport in seinem Buch Deep Work betont. In diesem Artikel auf 99U gibt er eine kurze Zusammenfassung und empfiehlt, sich Zeiten für konzentriertes Arbeiten in den Kalender zu schreiben.

Bildquelle: Luis Llerena via Unsplash

Dieser Satz, den ich von Anthony Iannarino in diesem Artikel aufgegriffen habe, ist eine gute Erinnerung daran, Probleme nicht einfach zu ignorieren, sondern aktiv etwas dagegen zu tun. Viele Probleme werden mit dem Alter nicht besser. Im Gegenteil. Überlässt man Probleme sich selbst, neigen sie dazu schlimmer zu werden. Wer kennt es nicht, dass man sich einem Missstand bewusst ist, manchmal sogar schon eine Lösung parat hat aber vermeidet es aktiv anzugehen.

Problems don’t age well.

Ab und zu denke ich mir vor den Satz noch „Some“ oder „Most“ dazu, denn tatsächlich scheint es manchmal so, als erledigten sich manche Probleme von selbst. Entweder werden sie von anderen gelöst, es ändern sich die Rahmenbedingungen oder durch Erfahrung oder neue Informationen stellt sich heraus, dass das Problem gar keins war. Doch verlassen kann man sich darauf nicht. Das beste Rezept, insbesondere bei wichtigen Dingen, ist selbst etwas dagegen zu tun.

Abgesehen von der Lösung des Problem gibt es noch einen weiteren Vorteil, der sowohl bei der Zusammenarbeit mit anderen als auch gegenüber sich selbst wirkt. Aktiv zu werden erzeugt Vertrauen und zeigt, dass man sich kümmert. Manchmal reicht schon die Geste, Hilfe anzubieten oder einen Vorschlag zu äußern. Das Ignorieren eines Problems sendet jedoch stets die falschen Signale.

Bildquelle: Kai Oberhäuser via Unsplash

David Allen’s Produktivitätssystem Getting Things Done habe ich (neben der 2-Minuten-Regel) eine sehr nützliche Definition des Begriffs Projekt entnommen.

Wenn zur Erreichung eines Ziels mehr als eine Tätigkeit notwendig ist, handelt es sich um ein Projekt.

Zu jedem Projekt gehören mindestens zwei Elemente:
1. ein klar formuliertes Ziel und
2. mindestens eine konkrete Tätigkeit, als nächster Schritt.

Projekte können komplex sein und manchmal ist nicht offensichtlich, wie man dem Ziel näher kommt. Die Überlegung, was genau der nächste Schritt ist, hilft enorm und macht das abstrakte Projekt plötzlich konkret umsetzbar. Auch wenn es manchmal auf den ersten Blick nicht so erscheint, gibt es immer eine Aktion, die dabei hilft ein Projekt voran zu bringen. Auch wenn es manchmal so einfach ist wie „Meinen Kollegen um Rat fragen“ oder „10 Minuten in Ruhe darüber nachdenken“. Es macht für mich immer einen großen Unterschied, wenn ich den nächsten Schritt entschieden und eingeplant habe. Die Umsetzung fällt dann erheblich leichter.

Bildquelle: Jeff Sheldon via Unsplash

Diesen Spruch habe ich das erste Mal von Jocko Willink, eine Art Prototyp eines Navy Seals, im Gespräch mit Tim Ferriss gehört. Er ist mir im Gedächtnis geblieben und erinnert mich seitdem an die Wichtigkeit von Teamarbeit und Backups gleichermaßen.

In manchen Situationen braucht man ein Backup. Es kann immer etwas eintreffen, was den ursprünglichen Plan zunichte macht. Darauf vorbereitet zu sein, liegt im eigenen Verantwortungsbereich. Natürlich kann man nicht alles lückenlos absichern, doch ein Backup für die wichtigsten Bereiche hilft enorm. So bin ich bei Technik eher vorsichtig und versuche bei wichtigen Terminen, mir schon vorher einen zweiten Weg¹ zu überlegen, auf den ich zurückgreifen kann, wenn etwas schief geht.

In manchen Situationen braucht man einen Partner. In unserer auf Effizient bedachten Arbeitswelt wird oft vergessen, dass manche Aufgaben schlicht besser von einem Team betreut werden können. Eine zweite Person hilft zum Gedankenaustausch, zur Arbeitsteilung oder als Hilfe im Notfall. Mir kommt es so vor, als ob dadurch auch oftmals erheblich bessere Entscheidungen getroffen werden.

Two is One And One is None

Der Spruch und die Gedanken an die oftmals brenzlichen Situationen in Einsätzen der Navy Seals sind eine ideale Gedankenstütze. Tatsächlich stehen Kommandanten vor ähnlichen Herausforderungen im Bereich Führung, Motivation, Organisation und Problemlösung wie Unternehmen. Viele hochrangige Soldaten machen daher im Anschluss an ihre Tätigkeit im Militär eine Karriere in der Wirtschaft. Einen guten Eindruck über die Disziplin und Leistungsfähigkeit von Führungspersonal in der US Army bekommt man im Interview von General Stan McChrystal. Auch er ist mittlerweile im Unternehmensumfeld aktiv.

Bildquelle: Jeffrey Loshaw via Wikimedia Commons